Αλλαγή «φρουράς» στη θέση του διευθύνοντος συμβούλου

Πολύ μελάνι έχει χυθεί για τις πρώτες εκατό ημέρες ενός διευθύνοντος συμβούλου. Ενα χρονικό διάστημα που, παραδοσιακά πλέον, μπαίνει κάτω από τον μεγεθυντικό φακό, ως αδιαπραγμάτευτος προπομπός για την υπόλοιπη θητεία του αλλά και για το μέλλον της επιχείρησης που αναλαμβάνει. Αντιθέτως, για τις εκατό ημέρες πριν από τη λήξη της θητείας και για την «αλλαγή φρουράς» στην έδρα του διευθύνοντος σύμβουλου δεν υπάρχει συστηματική έρευνα και ελάχιστα έχει ασχοληθεί η φιλολογία του μάνατζμεντ. Αυτό που συνήθως «μαρκάρει» το σημαντικό αυτό γεγονός είναι ένα έκτακτο πανηγυρικό διοικητικό συμβούλιο και αρκετή σαμπάνια. Σημαντική περίοδος

Πέρα όμως από εκδηλώσεις συναισθηματισμού και εντυπώσεων, συμβαίνει η μεταβατική αυτή φάση και χρονική περίοδος να είναι ιδιαιτέρως σημαντικές, τόσο για την ίδια την επιχείρηση όσο και για τον ίδιο τον αποχωρούντα CEO (Chief Executive Officer) για τον όποιο «θρύλο» αφήσει πίσω του - η διαμόρφωση του οποίου, όπως λένε οι ειδικοί, «δεν έχει συντελεστεί παρά μόνο αφού περάσουν δύο χρόνια μετά την αποχώρησή του».

Ειδικοί στη συγκεκριμένη περίπτωση είναι οι δύο διευθυντές των γραφείων της Mckinsey στη Ζυρίχη και στην Κοπεγχάγη ο Κρίστιαν Κάσπαρ και ο Μάικλ Χάλμπαϊ, οι οποίοι, χωρίς να δηλώνουν ότι έκαναν εκτενή έρευνα, αλλά μέσα από την πείρα τους με αρκετές τέτοιες περιπτώσεις που βιώνουν για πολλά χρόνια, καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι «όταν ο αποχωρών CEO συνεχίζει να είναι δραστήριος και ενεργός ώς την τελευταία ημέρα της θητείας του, τότε επαυξάνει τη δυνατότητα η εταιρεία που αφήνει πίσω του να βρίσκεται στην καλύτερη δυνατή κατάστασή της, ενώ, ταυτόχρονα, ενδυναμώνει και το δικό του «θρύλο» ως διατελέσας διευθύνων σύμβουλος», έστω και αν τον θυμούνται για τις σκληρές είτε ακόμη και αντιλαϊκές αποφάσεις που πήρε πριν αποχωρήσει παρά εάν, αποχωρώντας, άφηνε πίσω του την ανάμνηση καλών αποφάσεων, τα καλά αποτελέσματα των οποίων όμως δεν ήσαν βιώσιμα.

Οι προς αποχώρηση CEOs το γνωρίζουν τουλάχιστον τρεις μήνες με έναν χρόνο ενωρίτερα από την ημερομηνία της ανάληψης από τον επόμενο CEO. Αυτό που έχει παρατηρηθεί όμως, είναι ότι στο διάστημα αυτό «κάνουν ένα βήμα πίσω και αποφεύγουν να παίρνουν μεγάλες αποφάσεις, συχνά και με τη σκέψη ότι θα μπλέξουν στα πόδια του διαδόχου τους». Και μπορεί μεν η σκέψη αυτή να είναι απολύτως κατανοητή, ωστόσο, στην ουσία τον αποστερούν από ορισμένα σημαντικά πλεονεκτήματα. Οπως, το να του αφήσουν μια σαφή στρατηγική, αρκετές δράσεις σε εξέλιξη, μια δυνατή ομάδα μάνατζμεντ και «το έδαφος καθαρό» μετά από στέρεες αποφάσεις που αφορούν είτε κυρίαρχες λειτουργικές προκλήσεις είτε το ανθρώπινο δυναμικό.

Εστω και αν οι συντάκτες του άρθρου υπογραμμίζουν ότι δεν μπορεί να υπάρχει μια απλή λίστα ενεργειών για τον αποχωρούντα CEO, ωστόσο, πιστεύουν ότι για τη μεταβατική αυτή φάση χρειάζεται «περισσότερο τέχνη και λιγότερο επιστήμη». Και, «ασφαλώς το κάθε άτομο θα επιλέξει το στυλ αποχώρησης που θα ταιριάζει τόσο στην προσωπικότητά του όσο και στην κουλτούρα του οργανισμού του». Δεν παρέλειψαν όμως να θέσουν και συγκεκριμένα ερωτήματα για το συγκεκριμένο θέμα σε πολλούς CEOs, ώστε από τις απαντήσεις τους -σαν έμπειροι και χρήσιμοι σύμβουλοι που είναι- να έχουν συντάξει σήμερα μιαν ενδεικτική σύντομη λίστα «για τις κρίσιμες ενέργειες» τις οποίες θα πρέπει να επιτελούν ώς και την τελευταία ημέρα της αποχώρησής τους.

Ως πρώτη, αναφέρουν τη μη αναβολή ανάληψης οιασδήποτε στρατηγικής είτε μεγάλης οργανωσιακής αλλαγής, έστω και αν η θητεία του CEO λήγει ύστερα από τρία χρόνια. Ο λόγος είναι ότι εκείνος γνωρίζει καλύτερα από τον επερχόμενο τόσο τα δυνατά όσο και τα αδύνατα σημεία της ισχύουσας στρατηγικής του οργανισμού και των λειτουργιών του, όπως και το τι εγγυώνται οι αλλαγές. «Στην περίπτωση που εκείνος μείνει αδρανής, αυτό σημαίνει ότι και μετά την ανάληψη από τον νέο CEO, θα έχει χαθεί τουλάχιστον ένας ολόκληρος χρόνος πριν να είναι έτοιμος για να το αποφασίσει. Κάτι, που για τις περισσότερες βιομηχανίες μια τέτοια καθυστέρηση στοιχίζει πολύ».

Η θητεία

Το δεύτερο θέμα που ξεκαθαρίζουν -με προϋπόθεση πάντα ότι η θητεία του CEO λήγει το πολύ σε τρία χρόνια- είναι ποιες από τις αποφάσεις που αφορούν το ανθρώπινο δυναμικό δεν θα πρέπει να τις αναβάλουν με την εύκολη δικαιολογία «ας αφήσω ελεύθερο τον διάδοχό μου να αποφασίσει ο ίδιος για την ομάδα του». Ωστόσο, μια τέτοια σκέψη δεν ωφελεί τον διάδοχο -ο οποίος, άλλωστε, είναι πάντα ελεύθερος να επιλέγει και να κάνει αλλαγές- γιατί τον αποστερεί από ένα ξεκίνημα με την καλύτερη δυνατή ομάδα. Πολύ συχνά μάλιστα, με μια τέτοια σκληρή απόφαση για αλλαγή εκ μέρους του αποχωρούντος, προετοιμάζει το «καλό έδαφος» για τον νέο CEO.

Οι τρέχουσες λειτουργίες και οι εν εξελίξει δραστηριότητες μιας εταιρείας, τα αποτελέσματα των οποίων προβλέπονται είτε αναμένονται μέσα στο τρέχον ή στο επόμενο έτος, απαιτούν επίσης αδιάλειπτη ενέργεια και δράση εκ μέρους του CEO. «Ομως, οι οργανισμοί έχουν μια φυσική τάση να χάνουν χρόνο κατά την αλλαγή CEO γιατί τα στελέχη τους εστιάζουν σε θέματα όπως «τι σημαίνει για εμάς η αλλαγή αυτή» και «τι πράγμα είναι αυτός ο καινούργιος CEO». Ως εξαίρεση αναφέρεται η περίπτωση του CEO ενός μεγάλου οργανισμού μεταφορών, ο οποίος αντί για εκδηλώσεις αποχαιρετισμού και καλωσορίσματος παρουσίασε την τρέχουσα κατάσταση όπως και τα σχέδια και τους στόχους της εταιρείας για τους επόμενους 12 μήνες.

Υψηλές προτεραιότητες

Στις υψηλές προτεραιότητες ενός διευθύνοντος συμβούλου για τις 100 τελευταίες ημέρες στη θητεία του, οι ακόλουθες πέντε έχουν ιδιαίτερη σημασία, γιατί η παράλειψή τους είτε συνεπάγεται πιθανές οικονομικές επιπτώσεις, είτε αφήνει δυσάρεστα καθήκοντα για τον διάδοχό του. Θα πρέπει λοιπόν να αφήσει πίσω του:

Διερεύνηση και αναζήτηση εναλλακτικών οργανωσιακών προτύπων για την ευρύτερη επιχειρηματική μονάδα.

Εναρξη συγκεκριμένης εργασίας για ηλεκτρονικό εμπόριο έχοντας ως έμπνευση τους νεαρούς ανταγωνιστές των γενεών Χ και Υ.

Διασφάλιση μεθοδολογίας best-practice για τη μεγιστοποίηση της επιστροφής στην εταιρεία επικείμενης επένδυσης για υποστήριξη έργων υποδομής.

Ανάλυση των πλεονεκτημάτων και των συνεπειών εξαγοράς για την οποία εδώ και καιρό η εταιρεία συζητεί μεν, αλλά ποτέ δεν προχώρησε.

Επιτάχυνση προσπαθειών για μείωση κόστους πόρων έως 20% και εφαρμογή των προτεινόμενων μειώσεων σε διοικητικά και αλλά γενικά έξοδα.

πηγη:Χριστινα Δαμουλιανου / xd@kathimerini.gr