 |
| «Όταν το ανώτερο στέλεχος έχει αναπτύξει σημαντικά τις δεξιότητες ακρόασης, τότε η διαφορά στην απόδοσή του συνιστά καθοριστικό παράγοντα αποτελεσματικότητας», διαπιστώνει η McKinsey. |
«Αν με ρωτούσαν ποιο είναι το πιο σημαντικό προσόν μου, θα έλεγα αμέσως "έχω μάθει πώς να ακούω"», Σαμ Παλμιζάνο.
Αν θυμάμαι καλά, στις αρχές του 2011, σε μια εκδήλωση υψηλόβαθμων στελεχών επιχειρήσεων, όταν κάποιος ρώτησε τον τότε πρόεδρο του Δ.Σ. της ΙΒΜ Σαμ Παλμιζάνο, «γιατί η εμπειρία του από την
εργασιακή θητεία του στην Ιαπωνία ήταν τόσο σημαντική για την ανάπτυξη των ηγετικών δεξιοτήτων του», εκείνος απήντησε «γιατί εκεί με δίδαξαν το πώς να ακούω. Να ακούω με έναν μόνο αντικειμενικό σκοπό: να αντιληφθώ τι είναι αυτό που κάποιος προσπαθεί να μου μεταδώσει. Και όχι να ακούω για να του κάνω κριτική, είτε για να προβάλω αντιρρήσεις, είτε για να πεισθώ».Ακροατής του διαλόγου αυτού ήταν και ένας εταιρικός ηγέτης διεθνούς εμβέλειας, ο οποίος σε συνέντευξή του στο McKinsey Quarterly Απριλίου 2012 χαρακτήρισε την απάντηση του Παλμιζάνο ως «αποκάλυψη» και ως την καλύτερη συμβουλή που είχε ακούσει ως τότε και που «άλλαξε σημαντικά τη ζωή του».
Ομολόγησε ότι κατά το μεγαλύτερο μέρος της σταδιοδρομίας του υπήρξε «πολύ κακός ακροατής. Στα 30 μου ήμουν, σίγουρα, υπερόπτης. Ίσως και ως τα πρώτα χρόνια των 40 μου. Όταν μιλούσα με κάποιον, το μόνο πράγμα που σκεπτόμουν ήταν το πώς να του επιβληθώ διανοητικά. Έλεγα στον εαυτό μου «θα του αποδείξω ότι είμαι εξυπνότερος από αυτόν». Δεν θα έλεγα ότι ήταν κάτι κακό, ας πούμε μια μεγαλομανία. Σκεπτόμουν έτσι, γιατί ήμουν αγωνιστής. Ήθελα να είμαι πάντα μπροστά. Κάτι που σήμαινε, ότι έπρεπε να πείσω τους πάντες για τη δική μου άποψη».
Αυτό αποδείχθηκε ότι δεν ήταν πάντα η καλύτερη και η πιο αποτελεσματική στρατηγική για να επιτύχει κανείς τα αποτελέσματα που θέλει για το καλό της εταιρείας. Επρόκειτο για μια εγωιστική αντίληψη, η οποία δεν είναι πάντα συμβατή με τα συμφέροντα όλων των παραγόντων που εισέρχονται στο εταιρικό παίγνιο.
Όσο περισσότερο ανεβαίνει το στέλεχος την κλίμακα της ιεραρχίας, τόσο περισσότερο χρειάζεται «να ακούει» και να επωφελείται από τις διαφορετικές πληροφορίες και από τις νέες ιδέες. Αφενός για να προσλαμβάνει ό,τι το καλύτερο από τους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάζεται, αλλά και ως σημαντική ένδειξη του σεβασμού του προς αυτούς.
«Να ακούς το τι συμβαίνει -τα γεγονότα- να ακούς τη λογική άποψη και να καταλήγεις σε συμπεράσματα που θα είναι βασισμένα στην καλή πληροφόρηση». Ωστόσο, η έμπειρη εταιρεία McKinsey γνωρίζει καλά ότι «όταν το ανώτερο στέλεχος έχει αναπτύξει σημαντικά τις δεξιότητες «ακρόασης», τότε η διαφορά στην απόδοσή του συνιστά καθοριστικό παράγοντα αποτελεσματικότητας»
Γνωρίζει, όμως, ακόμη καλύτερα, ότι «πολύ λίγα είναι τα στελέχη εκείνα που είναι σε θέση να καλλιεργήσουν μόνοι τους τη δεξιότητα αυτή». Για τον λόγο αυτό, σε συνεργασία με τον Bernard Ferrari, στέλεχος της εταιρείας και συγγραφέα του βιβλίου «Power Listening: Mastering the Most Critical Skill of All» (Penguin), προτείνει «Οδηγό» για τα στελέχη, ώστε να βελτιώσουν -όχι την ακοή τους- αλλά την ακρόαση τους, την οποία και χαρακτηρίζει ως ουσιαστικό παράγοντα για τη λήψη των αποφάσεών τους.
- Πρώτη σύσταση του «Οδηγού», είναι η επίδειξη σεβασμού στον συνομιλητή μας. Οι ηγέτες μάλιστα, θα πρέπει να δείχνουν σεβασμό όταν κάποιος συνάδελφος εκφράζει τις σκέψεις του και για θέματα που δεν εμπίπτουν στις άμεσες αρμοδιότητές του.
- Δεύτερη προτροπή είναι κρατήστε «κλειστό το στόμα σας» όσο χρειάζεται. Με την ποσοστιαία σχέση «80 προς 20» δηλώνεται ότι η σωστή ακρόαση σημαίνει ότι ο χρόνος της είναι το 80% και το 20% ανήκει στον ακροατή για να θέτει τις τυχόν ερωτήσεις του.
Στις παρατηρήσεις αυτές θα πρόσθετα ότι η «καλή ακρόαση» αποτελεί και ζωτικό στοιχείο απομνημόνευσης, γεγονός που βοηθά τη μάθηση και την ύστερη ανάλυση. Είναι δηλαδή βοήθημα και για φοιτητές που θέλουν να μαθαίνουν και όχι να παπαγαλίζουν.
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου