Ζούμε
σε μια εποχή όπου οι κρίσεις δεν είναι κάτι σπάνιο αλλά εντάσσονται
σχεδόν στην καθημερινότητά μας.
Βλέπουμε μάρκες που νομίζαμε ότι θα ήταν απρόσβλητες από σκάνδαλα να μπλέκονται σε αντιπαραθέσεις.
Και όσοι ασχολούνται με τις προκλήσεις των δημοσίων σχέσεων βρίσκονται τακτικά μπροστά σε
κάποια «εξέγερση» κάποιων πελατών.
Ορισμένες κρίσεις αντιμετωπίζονται γρήγορα και εξαφανίζονται ενώ κάποιες άλλες φαίνεται σα να παραμένουν εσαεί.
Βλέπουμε μάρκες που νομίζαμε ότι θα ήταν απρόσβλητες από σκάνδαλα να μπλέκονται σε αντιπαραθέσεις.
Και όσοι ασχολούνται με τις προκλήσεις των δημοσίων σχέσεων βρίσκονται τακτικά μπροστά σε
κάποια «εξέγερση» κάποιων πελατών.
Ορισμένες κρίσεις αντιμετωπίζονται γρήγορα και εξαφανίζονται ενώ κάποιες άλλες φαίνεται σα να παραμένουν εσαεί.
Όταν μιλάμε για κρίση, φαίνεται πως το ερώτημα δεν είναι πλέον «αν» αλλά «πότε» θα συμβεί.
Έτσι πρέπει όλοι σε μια επιχείρηση, πόσω μάλλον ένας ηγέτης, να είναι προετοιμασμένοι.
Από τη φύση τους, οι κρίσεις οδηγούν σε ένα ανεμοστρόβιλο όπου κυριαρχούν τα συναισθήματα. Επομένως, είναι επιτακτική ανάγκη κάθε στέλεχος να διατηρεί την ψυχραιμία του και να παίρνει έξυπνες αποφάσεις.
Η προετοιμασία περιλαμβάνει και τη μελέτη άλλων περιπτώσεων και των τρόπων αντιμετώπισής τους. Ας δούμε λοιπόν τα διδάγματα που αποκόμισαν δύο ειδικοί, οι Mark Bonchek* και Cara France** μιλώντας με στελέχη που μπήκαν στην καταιγίδα και βγήκαν αλώβητοι αντιμετωπίζοντας επιτυχώς κάθε είδους κρίσεις.
Δεν μπορείτε να «επιλέξετε» την κρίση. Το πρώτο πράγμα που πρέπει να γνωρίζουμε είναι ότι πρέπει να περιμένουμε το απροσδόκητο.
«Ο πρώτος κανόνας», σύμφωνα με τον Jamie Moldafsky, Chief Marketing Officer της Wells Fargo, «είναι ότι δεν μπορείτε να επιλέξετε την κρίση.
Πρέπει να είστε έτοιμοι».
Ο Brian Irving, πρώην Chief Marketing Officer της Hampton Creek, συμφωνεί:«Η κρίση σας δεν είναι αυτή που νομίζετε ότι πρόκειται να συμβεί».
Υποθέτουμε, υπογραμμίζουν οι δύο ειδικοί, ότι οι Skittles (καραμέλες) πίστευαν πιθανώς ότι ο κίνδυνος για κρίση ήταν πιθανότερο να προέλθει από ένα πρόβλημα ασφαλείας φαγώσιμου παρά από τα tweets (Ο Trump Jr. τον Σεπτέμβριο του 2016 παραλλήλισε τους πρόσφυγες από τη Συρία με τις καραμέλες Skittles βάζοντας φωτιά στα social media).
Άλλοι, όπως η Nordstrom (μεγάλη λιανεμπορική επιχείρηση που αποφάσισε να σταματήσει την πώληση της Ivanka Trump collection) και τα Oreo (που αντιμετώπισαν μποϊκοτάζ, όπως και άλλα προϊόντα της Nabisco, που προκλήθηκε από την απόφαση της εταιρείας Mondelez να κλείσει τα αμερικανικά της εργοστάσια και να μεταφέρει την παραγωγή της στο Μεξικό), βρέθηκαν αναπάντεχα μπλεγμένοι σε πολιτικές συζητήσεις.
Ανεξάρτητα από την αιτία που μπορεί να προκαλέσει μια κρίση, είναι σημαντικό να έχετε τους σωστούς ανθρώπους, τα δεδομένα, τα εργαλεία, τη διαδικασία και τη νοοτροπία για να χειριστείτε ό, τι μπορεί να προκύψει.
Μην επαναπαύεστε στους δικηγόρους.
Όταν η ξεσπά μια κρίση, οι πρώτες ώρες είναι ουσιώδεις. Η συνήθης
αντιμετώπιση είναι η συνεννόηση του επικεφαλής της εταιρείας με την
ομάδα νομικών και επικοινωνιακών του συμβούλων.
Το επίκεντρο είναι συνήθως η αξιολόγηση των νομικών κινδύνων και η πρόβλεψη του τρόπου με τον οποίο θα αντιδράσουν οι επενδυτές και τα μέσα ενημέρωσης.
Υπάρχουν όμως και άλλοι τομείς που πρέπει να εξεταστούν.
Οι πελάτες, οι εργαζόμενοι και οι συνεργάτες παρακολουθούν για να διαπιστώσουν πώς αντιδρά η εταιρεία. Είναι διαφανής; Αναλαμβάνει την ευθύνη;
Είναι ευθυγραμμισμένη με την αποστολή και τις αξίες της;
Συμπεριλάβετε εγκαίρως στην ομάδα διαχείρισης της κρίσης τους επικεφαλής του μάρκετινγκ και του ανθρώπινου δυναμικού. Θα προσθέσουν μια προοπτική που δεν θα έχουν οι δικηγόροι και πρέπει να είναι παρόντες όταν λαμβάνονται οι αποφάσεις.
Η ιστορία που κυκλοφορεί είναι χειρότερη από την πραγματικότητα. Συνέπεια της τάσης «κυριαρχίας» της ομάδας εκτελεστικών στελεχών είναι η έλλειψη ροής πληροφοριών στην ευρύτερη οργάνωση.
Ο Brian Irving παρατήρησε ότι «όταν υπάρχει κενό πληροφοριών, οι άνθρωποι θα δημιουργήσουν τη δική τους ιστορία. Η ιστορία που δημιουργούν είναι συνήθως δέκα φορές χειρότερη από την πραγματικότητα».
Ο Marvin Chow, αντιπρόεδρος Global Marketing στη Google, τονίζει πόσο σημαντικό είναι να δημιουργηθεί ένα όραμα και στη συνέχεια να οικοδομηθεί και να παρουσιαστεί ορμητικά. Προτείνει να ξεκινήσετε με την ομάδα ανωτέρων στελεχών για να εξασφαλίσετε την ευθυγράμμιση. Στη συνέχεια να περάσετε το όραμα αυτό στον υπόλοιπο οργανισμό ώστε να βεβαιωθείτε ότι αντιλαμβάνονται όλοι πού πηγαίνουν και γιατί.
Μόλις εδραιωθεί αυτό, συνεχίστε να ενισχύετε το όραμα και να επιδεικνύετε τακτικά την πρόοδο που επετεύχθη. Αυτό δημιουργεί εσωτερικά το momentum και την κουλτούρα στην οποία το δύσκολο ή αδύνατο γίνεται όχι μόνο εφικτό, αλλά και πιθανό.
Εντοπίστε τι είναι πιο σημαντικό για σας. Ως ηγέτης, μπορεί να δυσκολευτείτε να τους ενεργοποιείτε όλους κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, συμπεριλαμβανομένου του εαυτού σας.
Η Amy Friedlander-Hoffman, επικεφαλής του Experiential Marketing στην Uber, πιστεύει ότι είναι απαραίτητο να συνεχίσουμε να «επιστρέφουμε στον πυρήνα».
Αυτό σημαίνει σε προσωπικό επίπεδο να γνωρίζετε «ποιος είστε και πως φτάνετε σε αυτό» και σε εταιρικό επίπεδο «ποιοι είμαστε και ποια είναι η αποστολή μας».
Ο Jamie Moldafsky υπογραμμίζει τη σημασία να διατηρείστε αισιόδοξοι και θετικοί: «Πρέπει να βλέπετε μακροπρόθεσμα».
Σύμφωνα με τον Marvin Chow, είναι εύκολο να επισημάνουμε τα προβλήματα.
Η πρόκληση είναι να υπάρχει κάποιος που δίνει απαντήσεις και λύσεις.
Παραμείνετε πιστοί στην αποστολή σας εστιάζοντας στον χρήστη ή τον πελάτη και κάνοντας αυτό που είναι καλύτερο γι αυτούς με τρόπο που να έχει νόημα για τη μάρκα σας.
Δεν πρόκειται γι’ αυτό που λέτε. Μία από τις συνέπειες των digital και social media είναι ότι μια ιστορία μπορεί να διογκωθεί επικίνδυνα και να προκαλέσει κρίση μέσα σε λίγες ώρες.
Μία άλλη επίπτωση, επίσης, είναι ότι δεν έχετε τον έλεγχο της ιστορίας όπως συνέβαινε κάποτε. Πολλοί που έχουν περάσει από μια κρίση σημειώνουν μια αλλαγή στον τρόπο σκέψης τους.
Ο Jamie Moldafsky παρατηρεί ότι κάποτε η εστίαση ήταν αποκλειστικά στο ερώτημα «Τι πρόκειται να πούμε γι' αυτό;»
Τώρα μια ακόμα ανησυχία είναι: «Τι θα πουν οι άλλοι γι’ αυτό;».
Η πρόκληση είναι ότι τη στιγμή που έρχεται η κρίση είναι συχνά πολύ αργά για πολλές μάρκες. Πρέπει να δημιουργήσετε μια «τράπεζα καλής θέλησης» όταν οι καιροί είναι καλοί, έτσι ώστε όταν έρχεται μια κρίση, μια κοινότητα υποστηρικτών να είναι έτοιμη να μιλήσει για σας, να καθησυχάσει και να αντιμετωπίσει τις επικρίσεις και να ενισχύσει το μήνυμά σας.
Ελέγξτε ό,τι μπορείτε. Μπορεί να μην μπορείτε να ελέγξετε τι λένε οι άνθρωποι για σας. Αλλά υπάρχει κάτι που μπορείτε να ελέγξετε και είναι ο εαυτός σας. Σύμφωνα με τον Jamie Moldafsky, «Μια κρίση είναι μια κρίση. Όλα σχετίζονται με τον τρόπο που τη χειρίζεστε. Και αυτό είναι μέσα στον έλεγχο κάθε ηγέτη».
Η Amy Friedlander-Hoffman συμβουλεύει να «αισθάνεστε άνετα με το να αισθάνεστε άβολα». Έχετε μια επιλογή.
«Μπορείτε να πηγαίνετε κάθε μέρα στο γραφείο προσπαθώντας να ολοκληρώσετε τη δουλειά σας, απογοητευμένοι που πρέπει να συνεχίσετε να σβήνετε πυρκαγιές. Ή μπορείτε να συνειδητοποιήσετε ότι η κατάσβεση των πυρκαγιών είναι στην πραγματικότητα η δουλειά σας».
Διορθώστε το βασικό πρόβλημα. Μερικές φορές μια κρίση απλώς δεν είναι δικό σας λάθος. Αλλά κάποιες φορές είναι το σύμπτωμα ενός βαθύτερου προβλήματος στην κουλτούρα, το προϊόν ή το μοντέλο λειτουργίας. Εάν δεν διορθώσετε το βασικό πρόβλημα, η κρίση θα δεν θα ξεπεραστεί μια κι έξω αλλά θα συνεχίσει να γεννά νέους κύκλους κρίσης.
Η Hannah Jones, Chief Sustainability Officer της Nike, πιστεύει ότι μια επιχείρηση δεν πρέπει να αφήσει μια κρίση να πάει χαμένη. Αντίθετα, πρέπει να χρησιμοποιηθεί ως ευκαιρία για μετασχηματισμό.
Στην περίπτωση της Nike, οι καταγγελίες για τις συνθήκες των εργαζομένων στα τέλη της δεκαετίας του 1990 ήταν η ώθηση να «αναρωτηθούμε βαθιά μέσα μας για τις αξίες μας. Έχουμε μάθει να σεβόμαστε τις διαφορές, να έχουμε ενσυναίσθηση και να μοιραζόμαστε ένα κοινό όραμα. Αποδεχτήκαμε την ευθύνη, ζητήσαμε συγνώμη και αρχίσαμε να κάνουμε βαθιές, συστημικές αλλαγές εσωτερικά και στην αλυσίδα εφοδιασμού μας, ενώ ξεκινήσαμε ένα ταξίδι συνεργασίας και συνηγορίας στον κλάδο μας συνολικά».
Είναι πολύ εύκολο σε μια κρίση να αντιμετωπιστούν μόνο επιφανειακά τα συμπτώματα και να παραμεληθούν τα βασικά ζητήματα.
Τα διδάγματα από τα στελέχη που έχουν ξεπεράσει μια κρίση είναι συναφή με εκείνα όσων βρίσκονται σε δύσκολη κατάσταση. Όλοι πρέπει να βελτιώσουμε την προσπάθεια να ξεπεράσουμε τα εμπόδια, να αντιμετωπίσουμε την αβεβαιότητα και να μείνουμε επικεντρωμένοι στο περιβάλλον που διαρκώς μεταβάλλεται.
Η καλύτερη συμβουλή για τον καθένα μας είναι να είμαστε προετοιμασμένοι, να παραμένουμε αληθινοί στο σκοπό μας, να περιλαμβάνουμε και άλλους στις λύσεις, να ελέγχουμε ό,τι μπορούμε και να εργαζόμαστε για την αντιμετώπιση των βασικών ζητημάτων που ανακαλύπτουμε.
*Ο Mark Bonchek είναι ιδρυτής και Chief Epiphany Officer της εταιρείας συμβούλων Shift Thinking
**Η Cara France είναι CEO της εταιρείας συμβούλων The Sage Group και ιδρυτής του Marketers that Matter.
Το επίκεντρο είναι συνήθως η αξιολόγηση των νομικών κινδύνων και η πρόβλεψη του τρόπου με τον οποίο θα αντιδράσουν οι επενδυτές και τα μέσα ενημέρωσης.
Υπάρχουν όμως και άλλοι τομείς που πρέπει να εξεταστούν.
Οι πελάτες, οι εργαζόμενοι και οι συνεργάτες παρακολουθούν για να διαπιστώσουν πώς αντιδρά η εταιρεία. Είναι διαφανής; Αναλαμβάνει την ευθύνη;
Είναι ευθυγραμμισμένη με την αποστολή και τις αξίες της;
Συμπεριλάβετε εγκαίρως στην ομάδα διαχείρισης της κρίσης τους επικεφαλής του μάρκετινγκ και του ανθρώπινου δυναμικού. Θα προσθέσουν μια προοπτική που δεν θα έχουν οι δικηγόροι και πρέπει να είναι παρόντες όταν λαμβάνονται οι αποφάσεις.
Η ιστορία που κυκλοφορεί είναι χειρότερη από την πραγματικότητα. Συνέπεια της τάσης «κυριαρχίας» της ομάδας εκτελεστικών στελεχών είναι η έλλειψη ροής πληροφοριών στην ευρύτερη οργάνωση.
Ο Brian Irving παρατήρησε ότι «όταν υπάρχει κενό πληροφοριών, οι άνθρωποι θα δημιουργήσουν τη δική τους ιστορία. Η ιστορία που δημιουργούν είναι συνήθως δέκα φορές χειρότερη από την πραγματικότητα».
Ο Marvin Chow, αντιπρόεδρος Global Marketing στη Google, τονίζει πόσο σημαντικό είναι να δημιουργηθεί ένα όραμα και στη συνέχεια να οικοδομηθεί και να παρουσιαστεί ορμητικά. Προτείνει να ξεκινήσετε με την ομάδα ανωτέρων στελεχών για να εξασφαλίσετε την ευθυγράμμιση. Στη συνέχεια να περάσετε το όραμα αυτό στον υπόλοιπο οργανισμό ώστε να βεβαιωθείτε ότι αντιλαμβάνονται όλοι πού πηγαίνουν και γιατί.
Μόλις εδραιωθεί αυτό, συνεχίστε να ενισχύετε το όραμα και να επιδεικνύετε τακτικά την πρόοδο που επετεύχθη. Αυτό δημιουργεί εσωτερικά το momentum και την κουλτούρα στην οποία το δύσκολο ή αδύνατο γίνεται όχι μόνο εφικτό, αλλά και πιθανό.
Εντοπίστε τι είναι πιο σημαντικό για σας. Ως ηγέτης, μπορεί να δυσκολευτείτε να τους ενεργοποιείτε όλους κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, συμπεριλαμβανομένου του εαυτού σας.
Η Amy Friedlander-Hoffman, επικεφαλής του Experiential Marketing στην Uber, πιστεύει ότι είναι απαραίτητο να συνεχίσουμε να «επιστρέφουμε στον πυρήνα».
Αυτό σημαίνει σε προσωπικό επίπεδο να γνωρίζετε «ποιος είστε και πως φτάνετε σε αυτό» και σε εταιρικό επίπεδο «ποιοι είμαστε και ποια είναι η αποστολή μας».
Ο Jamie Moldafsky υπογραμμίζει τη σημασία να διατηρείστε αισιόδοξοι και θετικοί: «Πρέπει να βλέπετε μακροπρόθεσμα».
Σύμφωνα με τον Marvin Chow, είναι εύκολο να επισημάνουμε τα προβλήματα.
Η πρόκληση είναι να υπάρχει κάποιος που δίνει απαντήσεις και λύσεις.
Παραμείνετε πιστοί στην αποστολή σας εστιάζοντας στον χρήστη ή τον πελάτη και κάνοντας αυτό που είναι καλύτερο γι αυτούς με τρόπο που να έχει νόημα για τη μάρκα σας.
Δεν πρόκειται γι’ αυτό που λέτε. Μία από τις συνέπειες των digital και social media είναι ότι μια ιστορία μπορεί να διογκωθεί επικίνδυνα και να προκαλέσει κρίση μέσα σε λίγες ώρες.
Μία άλλη επίπτωση, επίσης, είναι ότι δεν έχετε τον έλεγχο της ιστορίας όπως συνέβαινε κάποτε. Πολλοί που έχουν περάσει από μια κρίση σημειώνουν μια αλλαγή στον τρόπο σκέψης τους.
Ο Jamie Moldafsky παρατηρεί ότι κάποτε η εστίαση ήταν αποκλειστικά στο ερώτημα «Τι πρόκειται να πούμε γι' αυτό;»
Τώρα μια ακόμα ανησυχία είναι: «Τι θα πουν οι άλλοι γι’ αυτό;».
Η πρόκληση είναι ότι τη στιγμή που έρχεται η κρίση είναι συχνά πολύ αργά για πολλές μάρκες. Πρέπει να δημιουργήσετε μια «τράπεζα καλής θέλησης» όταν οι καιροί είναι καλοί, έτσι ώστε όταν έρχεται μια κρίση, μια κοινότητα υποστηρικτών να είναι έτοιμη να μιλήσει για σας, να καθησυχάσει και να αντιμετωπίσει τις επικρίσεις και να ενισχύσει το μήνυμά σας.
Ελέγξτε ό,τι μπορείτε. Μπορεί να μην μπορείτε να ελέγξετε τι λένε οι άνθρωποι για σας. Αλλά υπάρχει κάτι που μπορείτε να ελέγξετε και είναι ο εαυτός σας. Σύμφωνα με τον Jamie Moldafsky, «Μια κρίση είναι μια κρίση. Όλα σχετίζονται με τον τρόπο που τη χειρίζεστε. Και αυτό είναι μέσα στον έλεγχο κάθε ηγέτη».
Η Amy Friedlander-Hoffman συμβουλεύει να «αισθάνεστε άνετα με το να αισθάνεστε άβολα». Έχετε μια επιλογή.
«Μπορείτε να πηγαίνετε κάθε μέρα στο γραφείο προσπαθώντας να ολοκληρώσετε τη δουλειά σας, απογοητευμένοι που πρέπει να συνεχίσετε να σβήνετε πυρκαγιές. Ή μπορείτε να συνειδητοποιήσετε ότι η κατάσβεση των πυρκαγιών είναι στην πραγματικότητα η δουλειά σας».
Διορθώστε το βασικό πρόβλημα. Μερικές φορές μια κρίση απλώς δεν είναι δικό σας λάθος. Αλλά κάποιες φορές είναι το σύμπτωμα ενός βαθύτερου προβλήματος στην κουλτούρα, το προϊόν ή το μοντέλο λειτουργίας. Εάν δεν διορθώσετε το βασικό πρόβλημα, η κρίση θα δεν θα ξεπεραστεί μια κι έξω αλλά θα συνεχίσει να γεννά νέους κύκλους κρίσης.
Η Hannah Jones, Chief Sustainability Officer της Nike, πιστεύει ότι μια επιχείρηση δεν πρέπει να αφήσει μια κρίση να πάει χαμένη. Αντίθετα, πρέπει να χρησιμοποιηθεί ως ευκαιρία για μετασχηματισμό.
Στην περίπτωση της Nike, οι καταγγελίες για τις συνθήκες των εργαζομένων στα τέλη της δεκαετίας του 1990 ήταν η ώθηση να «αναρωτηθούμε βαθιά μέσα μας για τις αξίες μας. Έχουμε μάθει να σεβόμαστε τις διαφορές, να έχουμε ενσυναίσθηση και να μοιραζόμαστε ένα κοινό όραμα. Αποδεχτήκαμε την ευθύνη, ζητήσαμε συγνώμη και αρχίσαμε να κάνουμε βαθιές, συστημικές αλλαγές εσωτερικά και στην αλυσίδα εφοδιασμού μας, ενώ ξεκινήσαμε ένα ταξίδι συνεργασίας και συνηγορίας στον κλάδο μας συνολικά».
Είναι πολύ εύκολο σε μια κρίση να αντιμετωπιστούν μόνο επιφανειακά τα συμπτώματα και να παραμεληθούν τα βασικά ζητήματα.
Τα διδάγματα από τα στελέχη που έχουν ξεπεράσει μια κρίση είναι συναφή με εκείνα όσων βρίσκονται σε δύσκολη κατάσταση. Όλοι πρέπει να βελτιώσουμε την προσπάθεια να ξεπεράσουμε τα εμπόδια, να αντιμετωπίσουμε την αβεβαιότητα και να μείνουμε επικεντρωμένοι στο περιβάλλον που διαρκώς μεταβάλλεται.
Η καλύτερη συμβουλή για τον καθένα μας είναι να είμαστε προετοιμασμένοι, να παραμένουμε αληθινοί στο σκοπό μας, να περιλαμβάνουμε και άλλους στις λύσεις, να ελέγχουμε ό,τι μπορούμε και να εργαζόμαστε για την αντιμετώπιση των βασικών ζητημάτων που ανακαλύπτουμε.
*Ο Mark Bonchek είναι ιδρυτής και Chief Epiphany Officer της εταιρείας συμβούλων Shift Thinking
**Η Cara France είναι CEO της εταιρείας συμβούλων The Sage Group και ιδρυτής του Marketers that Matter.
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου