του Νικόλαου Α. Παναγιώτου*, Λέκτορα ΕΜΠ, Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών, Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Eρευνας
«Κραδασμοί» στην Ανοδική Πορεία Μίας Επιχείρησης
Υπάρχει συχνά η άποψη ότι η ανοδική πορεία μίας επιχείρησης είναι δυνατό να διακοπεί, κυρίως από παράγοντες της αγοράς που στις περισσότερες περιπτώσεις δεν μπορούν να αντιμετωπιστούν εύκολα από μία εταιρεία, όσο επιτυχημένη και να είναι.
Παρότι το επιχειρηματικό περιβάλλον επηρεάζει αναμφισβήτητα τη λειτουργία μίας επιχείρησης, μία προσεκτικότερη έρευνα αποκαλύπτει ότι στις περισσότερες περιπτώσεις, η αιτία της πτώσης θα πρέπει να αναζητηθεί εντός της επιχείρησης και όχι στο περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται.
Ενα χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι ίσως η περίοδος οικονομικής κρίσης που διανύουμε διεθνώς. Παρότι η κρίση αυτή επηρέασε τη λειτουργία των περισσότερων επιχειρήσεων, κατάφερε να επιφέρει πλήγματα στις περισσότερες περιπτώσεις σε αυτές που αντιμετώπιζαν σοβαρά προβλήματα, έστω και συγκαλυμμένα, και πριν από την κρίση.
Μία πολύ ενδιαφέρουσα μελέτη σχετικά με επιτυχημένες επιχειρήσεις που σε κάποια στιγμή της λειτουργίας τους «κλυδωνίζονται» πραγματοποιήθηκε το 2008 από το Corporate Executive Board στις Ηνωμένες Πολιτείες αποκαλύπτοντας ότι μόλις το 13% των περιπτώσεων επιχειρηματικών κρίσεων αφορά επίδραση εξωτερικών παραγόντων.
Το 70% των προβληματικών περιπτώσεων εμπλέκει, σύμφωνα με την έρευνα, στρατηγικούς παράγοντες και το 17% οργανωτικούς. Εξίσου ενδιαφέρον είναι και ένα άλλο εύρημα της έρευνας: μόνο οι μισές από τις επιχειρήσεις που αντιμετώπισαν σοβαρά προβλήματα κατάφεραν να επιστρέψουν σε ομαλή λειτουργία εντός μίας δεκαετίας.
Στη συντριπτική πλειοψηφία των περιπτώσεων, η κρίση θα μπορούσε να αποφευχθεί εάν η Διοίκηση της επιχείρησης ήταν σε θέση να καταλάβει έγκαιρα τα επερχόμενα προβλήματα και να επέμβει.
Το πρόβλημα όμως ήταν ακριβώς αυτό, η επερχόμενη κρίση δεν μπορούσε να ανιχνευτεί από τα στελέχη των επιχειρήσεων, ενώ οι τυπικοί χρηματοοικονομικοί δείκτες που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση της επιχειρηματικής απόδοσης δεν ήταν ικανοί να προειδοποιήσουν.
Οπως συνήθιζε να λέει κάποιος καθηγητής μου στο Πολυτεχνείο όταν ήμουν φοιτητής, είναι αδύνατο να οδηγήσει κάποιος ένα αυτοκίνητο κοιτώντας μόνο το καθρεφτάκι. Στην προκειμένη περίπτωση, το καθρεφτάκι είναι οι κλασικοί χρηματοοικονομικοί δείκτες, οι οποίοι εμφανίζουν ένα πρόβλημα όταν αυτό έχει πλέον συμβεί (lag indicators), ενώ δεν είναι σε θέση να προγνώσουν τι πρόκειται να επακολουθήσει (όπως θα έκαναν κάποιοι άλλοι δείκτες που αποκαλούνται lead indicators και δεν είναι πάντα χρηματοοικονομικοί).
Χαρακτηριστικό διεθνές παράδειγμα επιτυχούς επιχείρησης που γνώρισε «απότομα» κρίση είναι αυτό της Levi Strauss. Το 1996, η εταιρεία κατέγραφε επιδόσεις ρεκόρ, από την επόμενη όμως χρονιά ήρθε η καταστροφή χωρίς καμία προειδοποίηση που να γίνει αντιληπτή από τα στελέχη της, η οποία κατέληξε το 2000 σε πτώση του κύκλου εργασιών της εταιρείας της τάξεως του 35% σε σχέση με αυτόν του 1996. Και άλλες όμως επιχειρήσεις βίωσαν παρόμοιες εμπειρίες, όπως η 3Μ, η Volvo, η Caterillar και η Apple. Σε όλες τις περιπτώσεις, η κρίση ήταν μεγάλη, χωρίς προειδοποίηση και συνέβη απότομα και όχι σταδιακά.
Βασικές Αιτίες Επιχειρηματικής Κρίσης
Η ίδια μελέτη που αναφέρθηκε πρωτύτερα εντόπισε μεταξύ 42 παραγόντων, τους σημαντικότερους που επιφέρουν κρίση στις επιχειρήσεις και οδηγούν σε πτώση των κύκλων εργασιών τους.
Τέσσερις από αυτούς ξεχώρισαν ιδιαίτερα, αφού αποδείχθηκαν υπεύθυνοι για τη δημιουργία της κρίσης στο 60% των περιπτώσεων. Αυτούς τους παράγοντες – αιτίες θα αναλύσουμε εν συντομία στη συνέχεια. Ο πρώτος και σημαντικότερος παράγοντας, αποδείχτηκε ότι ήταν η ηγετική θέση την οποία καταλάμβανε στην αγορά μία επιτυχημένη επιχείρηση.
Πρόκειται για μία ιδιότυπη «ομηρία» στην οποία βρίσκονται κάποιες επιχειρήσεις λόγω της ίδιας της επιτυχίας τους, που τις καθιστά πιο συντηρητικές και δύσκαμπτες. Εφαρμόζοντας το ανάλογο της ποδοσφαιρικής τακτικής «ομάδα που κερδίζει δεν αλλάζει» η επιχείρηση εγκλωβίζεται σε επιχειρηματικά μοντέλα και τακτικές του παρελθόντος, με αποτέλεσμα όταν η επιχειρηματική πραγματικότητα αλλάζει, η αντίδραση της επιχείρησης να είναι καθυστερημένη και αναποτελεσματική. Διεθνείς περιπτώσεις κρίσεων που εντάσσονται σε αυτήν την κατηγορία αφορούν τις εταιρείες Levi Strauss, Compaq, Philip Morris και Kodak. Ορισμένες ενδείξεις που φανερώνουν επερχόμενη κρίση είναι η ταχεία απώλεια μεριδίων της αγοράς, ιδιαίτερα δευτερευόντων αλλά καλά καθορισμένων τμημάτων, η άρνηση των πελατών να αγοράσουν πακέτα προϊόντων και υπηρεσιών και η παρουσία νέων ανταγωνιστών, οι οποίοι εσφαλμένα υποτιμούνται.
Διαγνωστικά σημεία τα οποία μπορούν να ελεγχθούν ώστε να διαπιστωθεί η πιθανότητα κρίσης είναι τα ακόλουθα:
• Δεν υφίστανται καθαρά ορισμένες υποθέσεις στις οποίες στηρίζεται η στρατηγική με την οποία αντιμετωπίζεται η κύρια αγορά δραστηριοποίησης της επιχείρησης.
• Ο προσδιορισμός των παραμέτρων της αγοράς και ο κατάλογος των υφιστάμενων ανταγωνιστών δεν έχουν ανανεωθεί εδώ και πολλά έτη.
• Δεν έχει ανανεωθεί ο ορισμός της βασικής αγοράς δραστηριοποίησης και δεν έχει ερμηνευτεί ο τρόπος με τον οποίο επιτυγχάνεται το υφιστάμενο μερίδιο αγοράς.
• Δεν ελέγχονται συστηματικά οι αλλαγές στις προτιμήσεις των πελατών στις διάφορες κατηγορίες προϊόντος της βασικής αγοράς.
• Οι πελάτες δεν είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν παραπάνω για τη φήμη που εξασφαλίζει το σήμα της επιχείρησης.
Ο δεύτερος σημαντικότερος παράγοντας που δημιουργεί κρίση στην επιχειρησιακή λειτουργία είναι η διαχείριση των διαδικασιών κατά τρόπο που να οδηγούν σε νεωτεριστικά προϊόντα και υπηρεσίες.
Η ανάπτυξη νέων προϊόντων και ο σχεδιασμός αποδοτικών διαδικασιών σε ολόκληρη την εφοδιαστική αλυσίδα ξεκινώντας από τη σύλληψη της ιδέας του προϊόντος και φτάνοντας στην παράδοσή του στον πελάτη εξασφαλίζουν την επιτυχή επαφή με την αγορά και την αποτελεσματική εξυπηρέτησή της.
Συχνά, σε περιόδους οικονομικής κρίσης, η ανάγκη για έλεγχο του κόστους οδηγεί σε περικοπές των προϋπολογισμών έρευνας και ανάπτυξης, περικοπές που κάνουν εμφανή τα αρνητικά αποτελέσματά τους στις επόμενες οικονομικές περιόδους.
Ενα τέτοιο διεθνές παράδειγμα αποτελεί η περίπτωση της 3Μ στις αρχές της δεκαετίας του ογδόντα, όπου τη στρατηγική του έντονα νεωτεριστικού σχεδιασμού πληθώρας προϊόντων που εφαρμόστηκε στη δεκαετία του εβδομήντα ακολούθησε μία συντηρητικότερη προσέγγιση απλής βελτίωσης των προϊόντων με περικοπή των διαθέσιμων πόρων.
Το αποτέλεσμα ήταν δραματική πτώση του ρυθμού ανάπτυξης από το 17% το 1979 στο 1% το 1982.
Πέραν του διαθέσιμου επενδυόμενου ποσού σε έρευνα και ανάπτυξη και αποδοτικές διαδικασίες, σημαντική επίδραση έχει και ο τρόπος με τον οποίο διατίθεται το επενδυόμενο ποσό ώστε να εξασφαλίζει αποδοτικό τρόπο λειτουργίας και πραγματικά νεωτεριστικά προϊόντα και υπηρεσίες και όχι απλά ελαφρά βελτιωμένες εκδόσεις τους.
Η παραμέληση του τομέα στον οποίο μία επιχείρηση κατά κύριο λόγο δραστηριοποιείται και που συνήθως οφείλεται σε προσπάθειες επέκτασής της σε νέες δραστηριότητες είναι ο τρίτος παράγοντας που μπορεί να δημιουργήσει τριγμούς στην πορεία της και να οδηγήσει σε σημαντική κρίση.
Ενα κοινό χαρακτηριστικό των επιτυχημένων επιχειρήσεων που συναντώνται στον κατάλογο Fortune-100 είναι η ικανότητά τους να αναπτύσσουν ασταμάτητα τις παραδοσιακές αγορές τους. Χαρακτηριστικό παράδειγμα παραμέλησης της κύριας επιχειρηματικής δραστηριότητας μίας εταιρείας είναι αυτό της Kmart τη δεκαετία του 1970.
Η Kmart ήταν μία από τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις λιανικής διεθνώς, παρουσιάζοντας το 1976 το μεγαλύτερο ρυθμό εξάπλωσης του δικτύου της.
Στα επόμενα όμως έτη, η Διοίκηση της επιχείρησης πίστεψε ότι η αμερικάνικη αγορά στην οποία δραστηριοποιείτο έφτασε σε κατάσταση ωριμότητας, με αποτέλεσμα να στρέψει την προσοχή της σε επέκταση σε άλλους κλάδους. Το αποτέλεσμα ήταν άλλοι παίκτες της αγοράς, όπως η Wal-Mart, να επωφεληθούν και να καταστούν σημαντικοί ανταγωνιστές. Μετά από συστηματικές επενδύσεις της Wal-Mart σε θέματα εφοδιαστικής επί μία δεκαετία, η Kmart δεν κατάφερε να ακολουθήσει επιτυχώς, λόγω της ολιγωρίας που επέβαλε η δική της στρατηγική παραμέλησης της κύριας δραστηριότητάς της. Βασικότερη ένδειξη της κρίσης που οφείλεται σε παραμέληση της κύριας αγοράς δραστηριοποίησης μίας επιχείρησης είναι η χρήση των όρων «ώριμη αγορά», «ώριμο προϊόν» ή «ώριμη επιχειρηματική μονάδα». Επιτυχία της κάθε εταιρείας είναι να ανακαλύπτει νέα επιχειρηματικά μοντέλα ώστε να διευρύνει και να εξυπηρετεί καλύτερα τις βασικές αγορές της.
Η έλλειψη ταλέντου και απαραίτητων δεξιοτήτων είναι ο τέταρτος σημαντικός παράγοντας που μπορεί να δημιουργήσει αστάθεια στην απόδοση μίας επιχείρησης. Το συγκεκριμένο θέμα εμφανίζεται εξίσου σε μικρές και μεγάλες επιχειρήσεις, όπου η διάδοχη κατάσταση σε κρίσιμες διοικητικές θέσεις δεν είναι αντάξια του παρελθόντος.
Ιδιαίτερα σε περιπτώσεις όπου υφιστάμενα στελέχη μεσαίας βαθμίδας καλούνται να αναλάβουν ηγετικές θέσεις, χωρίς να έχουν όμως το απαιτούμενο ταλέντο στη διοίκηση, οι τριγμοί είναι αρκετά έντονοι στην απόδοση της επιχείρησης.
Περαιτέρω, οι απαιτούμενες δεξιότητες είναι ένα στοιχείο δυναμικό που αλλάζει μαζί με το περιβάλλον δραστηριοποίησης της επιχείρησης. Επομένως, είναι απαραίτητο, δεξιότητες που δεν υφίστανται στην επιχείρηση να πρέπει να αποκτώνται έως ένα βαθμό από την εξωτερική αγορά, ώστε να μπορέσουν μεσοπρόθεσμα να ενσωματωθούν σε αυτήν.
Ορισμένοι Τρόποι Πρόληψης της Πτώσης
Η πρόληψη μίας επερχόμενης κρίσης δεν είναι πάντα εύκολη υπόθεση, γιατί δεν υπάρχουν πάντοτε εμφανείς ενδείξεις για τα επερχόμενα προβλήματα.
Παρ’ όλα αυτά μία επιχείρηση μπορεί να βελτιώσει τις πιθανότητες έγκαιρης πρόγνωσης εάν ακολουθήσει κάποιες πρακτικές. Μία από αυτές είναι η συστηματική καταγραφή των αρχών λειτουργίας της και των παραμέτρων μέσω των οποίων αντιλαμβάνεται την αγορά.
Κάτι τέτοιο συνήθως επιτυγχάνεται μέσω της διεξαγωγής μελέτης από ενδοεπιχειρησιακή ομάδα εργασίας, η οποία προσπαθεί να απαντήσει σε ερωτήματα όπως:
Πώς περιγράφεται ο κλάδος δραστηριοποίησης της εταιρείας;
Ποιοι δραστηριοποιούνται σε αυτήν και με ποιον τρόπο; Ποιοι ανταγωνιστές έχουν ανατρέψει κάποια από τα δεδομένα του κλάδου;
Τι πιστεύουν οι πελάτες για την επιχείρηση;
Μία δεύτερη πρακτική είναι η διεξαγωγή μίας διήμερης στρατηγικής ανάλυσης με τη συμμετοχή των Διευθυντών και επιλεγμένων προϊσταμένων της επιχείρησης.
Αντικείμενο της ανάλυσης είναι ο οραματισμός της επιχειρηματικής λειτουργίας στα επόμενα πέντε έτη.
Με αυτόν τον τρόπο θα εντοπισθούν οι βασικές εταιρικές πεποιθήσεις, ώστε να μπορούν να ελεγχθούν στο μέλλον.
Σε επιχειρησιακά περιβάλλοντα με προχωρημένο τρόπο σκέψης, μία αρκετά νεωτεριστική πρακτική είναι η δημιουργία μίας ομάδας στελεχών μεσαίου επιπέδου, με προοπτικές εξέλιξης σε διευθυντική θέση.
Αυτή η ομάδα θα αναλαμβάνει να ασχολείται με τα θέματα που θα συζητούνται σε κάθε συμβούλιο Διευθυντών μία ημέρα πριν.
Κάποια από τα στελέχη αυτά μπορούν να προσκαλούνται στο συμβούλιο των Διευθυντών την επόμενη ημέρα, ώστε να επικοινωνούν την αντίληψη της μέσης Διοίκησης, παρέχοντας μία διαφορετική οπτική στους Διευθυντές.
Η αλήθεια είναι ότι η προσέγγιση αυτή είναι πολύ δύσκολα επιτεύξιμη, τουλάχιστον για τα ελληνικά δεδομένα και προϋποθέτει προοδευτική εταιρική κουλτούρα που επιτρέπει τη συμμετοχή και των κατώτερων στρωμάτων της επιχείρησης στη διαμόρφωση και έκφραση ουσιαστικών προτάσεων.
Τέλος, μία ακόμη πρακτική είναι η πραγματοποίηση μίας στρατηγικής ανασκόπησης της επιχείρησης από εξωτερικούς εξειδικευμένους συνεργάτες, ώστε να εξασφαλιστεί η αντικειμενικότητα της ανάλυσης και η απουσία σκοπιμοτήτων.
Η πρακτική αυτή έχει το μειονέκτημα της δυσκολίας αποκάλυψης στρατηγικών παραμέτρων στους εξωτερικούς συνεργάτες που πρέπει να παραμείνουν απόρρητες.
Καταλήγοντας, το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται μία επιχείρηση και η οικονομική κατάσταση που βιώνει επηρεάζει τη λειτουργία της, αυτό όμως που την επηρεάζει πάνω απ’ όλα είναι ο τρόπος με τον οποίο η ίδια χαράζει τη στρατηγική της και αντιμετωπίζει τα ζητήματα που ανακύπτουν.
Μία επερχόμενη κρίση μπορεί να αποφευχθεί εάν η Διοίκηση έχει τα αντανακλαστικά να ελέγχει τη στρατηγική της, να παρακολουθεί τις εξελίξεις και να προσαρμόζει τις διαδικασίες κατά τέτοιον τρόπο ώστε να εξυπηρετούν κατά τον καλύτερο δυνατό τρόπο τους πελάτες της.
Η αξιοποίηση του υφιστάμενου έμψυχου δυναμικού και η απόκτηση εξειδικευμένων στελεχών σε περιοχές που υφίσταται έλλειμμα δεξιοτήτων στον οργανισμό μπορεί να βοηθήσει στην αποφυγή μελλοντικών κρίσεων και να εξασφαλίσει μία ικανοποιητική επιστροφή των πραγματοποιούμενων επενδύσεων.
* Ο κ. Παναγιώτου διδάσκει μαθήματα στην περιοχή της Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας στο Προπτυχιακό Πρόγραμμα Μηχανολόγων Μηχανικών ΕΜΠ, στο Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Athens MBA του ΕΜΠ και του ΟΠΑ και στη Σχολή Δημόσιας Διοίκησης. Διαβάστε περισσότερα...
read more “Oταν η Πτώση Δεν Οφείλεται Μόνο στην Οικονομική Κρίση”
«Κραδασμοί» στην Ανοδική Πορεία Μίας Επιχείρησης
Υπάρχει συχνά η άποψη ότι η ανοδική πορεία μίας επιχείρησης είναι δυνατό να διακοπεί, κυρίως από παράγοντες της αγοράς που στις περισσότερες περιπτώσεις δεν μπορούν να αντιμετωπιστούν εύκολα από μία εταιρεία, όσο επιτυχημένη και να είναι.
Παρότι το επιχειρηματικό περιβάλλον επηρεάζει αναμφισβήτητα τη λειτουργία μίας επιχείρησης, μία προσεκτικότερη έρευνα αποκαλύπτει ότι στις περισσότερες περιπτώσεις, η αιτία της πτώσης θα πρέπει να αναζητηθεί εντός της επιχείρησης και όχι στο περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται.
Ενα χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι ίσως η περίοδος οικονομικής κρίσης που διανύουμε διεθνώς. Παρότι η κρίση αυτή επηρέασε τη λειτουργία των περισσότερων επιχειρήσεων, κατάφερε να επιφέρει πλήγματα στις περισσότερες περιπτώσεις σε αυτές που αντιμετώπιζαν σοβαρά προβλήματα, έστω και συγκαλυμμένα, και πριν από την κρίση.
Μία πολύ ενδιαφέρουσα μελέτη σχετικά με επιτυχημένες επιχειρήσεις που σε κάποια στιγμή της λειτουργίας τους «κλυδωνίζονται» πραγματοποιήθηκε το 2008 από το Corporate Executive Board στις Ηνωμένες Πολιτείες αποκαλύπτοντας ότι μόλις το 13% των περιπτώσεων επιχειρηματικών κρίσεων αφορά επίδραση εξωτερικών παραγόντων.
Το 70% των προβληματικών περιπτώσεων εμπλέκει, σύμφωνα με την έρευνα, στρατηγικούς παράγοντες και το 17% οργανωτικούς. Εξίσου ενδιαφέρον είναι και ένα άλλο εύρημα της έρευνας: μόνο οι μισές από τις επιχειρήσεις που αντιμετώπισαν σοβαρά προβλήματα κατάφεραν να επιστρέψουν σε ομαλή λειτουργία εντός μίας δεκαετίας.
Στη συντριπτική πλειοψηφία των περιπτώσεων, η κρίση θα μπορούσε να αποφευχθεί εάν η Διοίκηση της επιχείρησης ήταν σε θέση να καταλάβει έγκαιρα τα επερχόμενα προβλήματα και να επέμβει.
Το πρόβλημα όμως ήταν ακριβώς αυτό, η επερχόμενη κρίση δεν μπορούσε να ανιχνευτεί από τα στελέχη των επιχειρήσεων, ενώ οι τυπικοί χρηματοοικονομικοί δείκτες που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση της επιχειρηματικής απόδοσης δεν ήταν ικανοί να προειδοποιήσουν.
Οπως συνήθιζε να λέει κάποιος καθηγητής μου στο Πολυτεχνείο όταν ήμουν φοιτητής, είναι αδύνατο να οδηγήσει κάποιος ένα αυτοκίνητο κοιτώντας μόνο το καθρεφτάκι. Στην προκειμένη περίπτωση, το καθρεφτάκι είναι οι κλασικοί χρηματοοικονομικοί δείκτες, οι οποίοι εμφανίζουν ένα πρόβλημα όταν αυτό έχει πλέον συμβεί (lag indicators), ενώ δεν είναι σε θέση να προγνώσουν τι πρόκειται να επακολουθήσει (όπως θα έκαναν κάποιοι άλλοι δείκτες που αποκαλούνται lead indicators και δεν είναι πάντα χρηματοοικονομικοί).
Χαρακτηριστικό διεθνές παράδειγμα επιτυχούς επιχείρησης που γνώρισε «απότομα» κρίση είναι αυτό της Levi Strauss. Το 1996, η εταιρεία κατέγραφε επιδόσεις ρεκόρ, από την επόμενη όμως χρονιά ήρθε η καταστροφή χωρίς καμία προειδοποίηση που να γίνει αντιληπτή από τα στελέχη της, η οποία κατέληξε το 2000 σε πτώση του κύκλου εργασιών της εταιρείας της τάξεως του 35% σε σχέση με αυτόν του 1996. Και άλλες όμως επιχειρήσεις βίωσαν παρόμοιες εμπειρίες, όπως η 3Μ, η Volvo, η Caterillar και η Apple. Σε όλες τις περιπτώσεις, η κρίση ήταν μεγάλη, χωρίς προειδοποίηση και συνέβη απότομα και όχι σταδιακά.
Βασικές Αιτίες Επιχειρηματικής Κρίσης
Η ίδια μελέτη που αναφέρθηκε πρωτύτερα εντόπισε μεταξύ 42 παραγόντων, τους σημαντικότερους που επιφέρουν κρίση στις επιχειρήσεις και οδηγούν σε πτώση των κύκλων εργασιών τους.
Τέσσερις από αυτούς ξεχώρισαν ιδιαίτερα, αφού αποδείχθηκαν υπεύθυνοι για τη δημιουργία της κρίσης στο 60% των περιπτώσεων. Αυτούς τους παράγοντες – αιτίες θα αναλύσουμε εν συντομία στη συνέχεια. Ο πρώτος και σημαντικότερος παράγοντας, αποδείχτηκε ότι ήταν η ηγετική θέση την οποία καταλάμβανε στην αγορά μία επιτυχημένη επιχείρηση.
Πρόκειται για μία ιδιότυπη «ομηρία» στην οποία βρίσκονται κάποιες επιχειρήσεις λόγω της ίδιας της επιτυχίας τους, που τις καθιστά πιο συντηρητικές και δύσκαμπτες. Εφαρμόζοντας το ανάλογο της ποδοσφαιρικής τακτικής «ομάδα που κερδίζει δεν αλλάζει» η επιχείρηση εγκλωβίζεται σε επιχειρηματικά μοντέλα και τακτικές του παρελθόντος, με αποτέλεσμα όταν η επιχειρηματική πραγματικότητα αλλάζει, η αντίδραση της επιχείρησης να είναι καθυστερημένη και αναποτελεσματική. Διεθνείς περιπτώσεις κρίσεων που εντάσσονται σε αυτήν την κατηγορία αφορούν τις εταιρείες Levi Strauss, Compaq, Philip Morris και Kodak. Ορισμένες ενδείξεις που φανερώνουν επερχόμενη κρίση είναι η ταχεία απώλεια μεριδίων της αγοράς, ιδιαίτερα δευτερευόντων αλλά καλά καθορισμένων τμημάτων, η άρνηση των πελατών να αγοράσουν πακέτα προϊόντων και υπηρεσιών και η παρουσία νέων ανταγωνιστών, οι οποίοι εσφαλμένα υποτιμούνται.
Διαγνωστικά σημεία τα οποία μπορούν να ελεγχθούν ώστε να διαπιστωθεί η πιθανότητα κρίσης είναι τα ακόλουθα:
• Δεν υφίστανται καθαρά ορισμένες υποθέσεις στις οποίες στηρίζεται η στρατηγική με την οποία αντιμετωπίζεται η κύρια αγορά δραστηριοποίησης της επιχείρησης.
• Ο προσδιορισμός των παραμέτρων της αγοράς και ο κατάλογος των υφιστάμενων ανταγωνιστών δεν έχουν ανανεωθεί εδώ και πολλά έτη.
• Δεν έχει ανανεωθεί ο ορισμός της βασικής αγοράς δραστηριοποίησης και δεν έχει ερμηνευτεί ο τρόπος με τον οποίο επιτυγχάνεται το υφιστάμενο μερίδιο αγοράς.
• Δεν ελέγχονται συστηματικά οι αλλαγές στις προτιμήσεις των πελατών στις διάφορες κατηγορίες προϊόντος της βασικής αγοράς.
• Οι πελάτες δεν είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν παραπάνω για τη φήμη που εξασφαλίζει το σήμα της επιχείρησης.
Ο δεύτερος σημαντικότερος παράγοντας που δημιουργεί κρίση στην επιχειρησιακή λειτουργία είναι η διαχείριση των διαδικασιών κατά τρόπο που να οδηγούν σε νεωτεριστικά προϊόντα και υπηρεσίες.
Η ανάπτυξη νέων προϊόντων και ο σχεδιασμός αποδοτικών διαδικασιών σε ολόκληρη την εφοδιαστική αλυσίδα ξεκινώντας από τη σύλληψη της ιδέας του προϊόντος και φτάνοντας στην παράδοσή του στον πελάτη εξασφαλίζουν την επιτυχή επαφή με την αγορά και την αποτελεσματική εξυπηρέτησή της.
Συχνά, σε περιόδους οικονομικής κρίσης, η ανάγκη για έλεγχο του κόστους οδηγεί σε περικοπές των προϋπολογισμών έρευνας και ανάπτυξης, περικοπές που κάνουν εμφανή τα αρνητικά αποτελέσματά τους στις επόμενες οικονομικές περιόδους.
Ενα τέτοιο διεθνές παράδειγμα αποτελεί η περίπτωση της 3Μ στις αρχές της δεκαετίας του ογδόντα, όπου τη στρατηγική του έντονα νεωτεριστικού σχεδιασμού πληθώρας προϊόντων που εφαρμόστηκε στη δεκαετία του εβδομήντα ακολούθησε μία συντηρητικότερη προσέγγιση απλής βελτίωσης των προϊόντων με περικοπή των διαθέσιμων πόρων.
Το αποτέλεσμα ήταν δραματική πτώση του ρυθμού ανάπτυξης από το 17% το 1979 στο 1% το 1982.
Πέραν του διαθέσιμου επενδυόμενου ποσού σε έρευνα και ανάπτυξη και αποδοτικές διαδικασίες, σημαντική επίδραση έχει και ο τρόπος με τον οποίο διατίθεται το επενδυόμενο ποσό ώστε να εξασφαλίζει αποδοτικό τρόπο λειτουργίας και πραγματικά νεωτεριστικά προϊόντα και υπηρεσίες και όχι απλά ελαφρά βελτιωμένες εκδόσεις τους.
Η παραμέληση του τομέα στον οποίο μία επιχείρηση κατά κύριο λόγο δραστηριοποιείται και που συνήθως οφείλεται σε προσπάθειες επέκτασής της σε νέες δραστηριότητες είναι ο τρίτος παράγοντας που μπορεί να δημιουργήσει τριγμούς στην πορεία της και να οδηγήσει σε σημαντική κρίση.
Ενα κοινό χαρακτηριστικό των επιτυχημένων επιχειρήσεων που συναντώνται στον κατάλογο Fortune-100 είναι η ικανότητά τους να αναπτύσσουν ασταμάτητα τις παραδοσιακές αγορές τους. Χαρακτηριστικό παράδειγμα παραμέλησης της κύριας επιχειρηματικής δραστηριότητας μίας εταιρείας είναι αυτό της Kmart τη δεκαετία του 1970.
Η Kmart ήταν μία από τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις λιανικής διεθνώς, παρουσιάζοντας το 1976 το μεγαλύτερο ρυθμό εξάπλωσης του δικτύου της.
Στα επόμενα όμως έτη, η Διοίκηση της επιχείρησης πίστεψε ότι η αμερικάνικη αγορά στην οποία δραστηριοποιείτο έφτασε σε κατάσταση ωριμότητας, με αποτέλεσμα να στρέψει την προσοχή της σε επέκταση σε άλλους κλάδους. Το αποτέλεσμα ήταν άλλοι παίκτες της αγοράς, όπως η Wal-Mart, να επωφεληθούν και να καταστούν σημαντικοί ανταγωνιστές. Μετά από συστηματικές επενδύσεις της Wal-Mart σε θέματα εφοδιαστικής επί μία δεκαετία, η Kmart δεν κατάφερε να ακολουθήσει επιτυχώς, λόγω της ολιγωρίας που επέβαλε η δική της στρατηγική παραμέλησης της κύριας δραστηριότητάς της. Βασικότερη ένδειξη της κρίσης που οφείλεται σε παραμέληση της κύριας αγοράς δραστηριοποίησης μίας επιχείρησης είναι η χρήση των όρων «ώριμη αγορά», «ώριμο προϊόν» ή «ώριμη επιχειρηματική μονάδα». Επιτυχία της κάθε εταιρείας είναι να ανακαλύπτει νέα επιχειρηματικά μοντέλα ώστε να διευρύνει και να εξυπηρετεί καλύτερα τις βασικές αγορές της.
Η έλλειψη ταλέντου και απαραίτητων δεξιοτήτων είναι ο τέταρτος σημαντικός παράγοντας που μπορεί να δημιουργήσει αστάθεια στην απόδοση μίας επιχείρησης. Το συγκεκριμένο θέμα εμφανίζεται εξίσου σε μικρές και μεγάλες επιχειρήσεις, όπου η διάδοχη κατάσταση σε κρίσιμες διοικητικές θέσεις δεν είναι αντάξια του παρελθόντος.
Ιδιαίτερα σε περιπτώσεις όπου υφιστάμενα στελέχη μεσαίας βαθμίδας καλούνται να αναλάβουν ηγετικές θέσεις, χωρίς να έχουν όμως το απαιτούμενο ταλέντο στη διοίκηση, οι τριγμοί είναι αρκετά έντονοι στην απόδοση της επιχείρησης.
Περαιτέρω, οι απαιτούμενες δεξιότητες είναι ένα στοιχείο δυναμικό που αλλάζει μαζί με το περιβάλλον δραστηριοποίησης της επιχείρησης. Επομένως, είναι απαραίτητο, δεξιότητες που δεν υφίστανται στην επιχείρηση να πρέπει να αποκτώνται έως ένα βαθμό από την εξωτερική αγορά, ώστε να μπορέσουν μεσοπρόθεσμα να ενσωματωθούν σε αυτήν.
Ορισμένοι Τρόποι Πρόληψης της Πτώσης
Η πρόληψη μίας επερχόμενης κρίσης δεν είναι πάντα εύκολη υπόθεση, γιατί δεν υπάρχουν πάντοτε εμφανείς ενδείξεις για τα επερχόμενα προβλήματα.
Παρ’ όλα αυτά μία επιχείρηση μπορεί να βελτιώσει τις πιθανότητες έγκαιρης πρόγνωσης εάν ακολουθήσει κάποιες πρακτικές. Μία από αυτές είναι η συστηματική καταγραφή των αρχών λειτουργίας της και των παραμέτρων μέσω των οποίων αντιλαμβάνεται την αγορά.
Κάτι τέτοιο συνήθως επιτυγχάνεται μέσω της διεξαγωγής μελέτης από ενδοεπιχειρησιακή ομάδα εργασίας, η οποία προσπαθεί να απαντήσει σε ερωτήματα όπως:
Πώς περιγράφεται ο κλάδος δραστηριοποίησης της εταιρείας;
Ποιοι δραστηριοποιούνται σε αυτήν και με ποιον τρόπο; Ποιοι ανταγωνιστές έχουν ανατρέψει κάποια από τα δεδομένα του κλάδου;
Τι πιστεύουν οι πελάτες για την επιχείρηση;
Μία δεύτερη πρακτική είναι η διεξαγωγή μίας διήμερης στρατηγικής ανάλυσης με τη συμμετοχή των Διευθυντών και επιλεγμένων προϊσταμένων της επιχείρησης.
Αντικείμενο της ανάλυσης είναι ο οραματισμός της επιχειρηματικής λειτουργίας στα επόμενα πέντε έτη.
Με αυτόν τον τρόπο θα εντοπισθούν οι βασικές εταιρικές πεποιθήσεις, ώστε να μπορούν να ελεγχθούν στο μέλλον.
Σε επιχειρησιακά περιβάλλοντα με προχωρημένο τρόπο σκέψης, μία αρκετά νεωτεριστική πρακτική είναι η δημιουργία μίας ομάδας στελεχών μεσαίου επιπέδου, με προοπτικές εξέλιξης σε διευθυντική θέση.
Αυτή η ομάδα θα αναλαμβάνει να ασχολείται με τα θέματα που θα συζητούνται σε κάθε συμβούλιο Διευθυντών μία ημέρα πριν.
Κάποια από τα στελέχη αυτά μπορούν να προσκαλούνται στο συμβούλιο των Διευθυντών την επόμενη ημέρα, ώστε να επικοινωνούν την αντίληψη της μέσης Διοίκησης, παρέχοντας μία διαφορετική οπτική στους Διευθυντές.
Η αλήθεια είναι ότι η προσέγγιση αυτή είναι πολύ δύσκολα επιτεύξιμη, τουλάχιστον για τα ελληνικά δεδομένα και προϋποθέτει προοδευτική εταιρική κουλτούρα που επιτρέπει τη συμμετοχή και των κατώτερων στρωμάτων της επιχείρησης στη διαμόρφωση και έκφραση ουσιαστικών προτάσεων.
Τέλος, μία ακόμη πρακτική είναι η πραγματοποίηση μίας στρατηγικής ανασκόπησης της επιχείρησης από εξωτερικούς εξειδικευμένους συνεργάτες, ώστε να εξασφαλιστεί η αντικειμενικότητα της ανάλυσης και η απουσία σκοπιμοτήτων.
Η πρακτική αυτή έχει το μειονέκτημα της δυσκολίας αποκάλυψης στρατηγικών παραμέτρων στους εξωτερικούς συνεργάτες που πρέπει να παραμείνουν απόρρητες.
Καταλήγοντας, το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται μία επιχείρηση και η οικονομική κατάσταση που βιώνει επηρεάζει τη λειτουργία της, αυτό όμως που την επηρεάζει πάνω απ’ όλα είναι ο τρόπος με τον οποίο η ίδια χαράζει τη στρατηγική της και αντιμετωπίζει τα ζητήματα που ανακύπτουν.
Μία επερχόμενη κρίση μπορεί να αποφευχθεί εάν η Διοίκηση έχει τα αντανακλαστικά να ελέγχει τη στρατηγική της, να παρακολουθεί τις εξελίξεις και να προσαρμόζει τις διαδικασίες κατά τέτοιον τρόπο ώστε να εξυπηρετούν κατά τον καλύτερο δυνατό τρόπο τους πελάτες της.
Η αξιοποίηση του υφιστάμενου έμψυχου δυναμικού και η απόκτηση εξειδικευμένων στελεχών σε περιοχές που υφίσταται έλλειμμα δεξιοτήτων στον οργανισμό μπορεί να βοηθήσει στην αποφυγή μελλοντικών κρίσεων και να εξασφαλίσει μία ικανοποιητική επιστροφή των πραγματοποιούμενων επενδύσεων.
* Ο κ. Παναγιώτου διδάσκει μαθήματα στην περιοχή της Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας στο Προπτυχιακό Πρόγραμμα Μηχανολόγων Μηχανικών ΕΜΠ, στο Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Athens MBA του ΕΜΠ και του ΟΠΑ και στη Σχολή Δημόσιας Διοίκησης. Διαβάστε περισσότερα...
Η αγορά φυσικού χρυσού αποτελούσε ανέκαθεν την πρώτη αντίδραση για επενδυτές, ή ακόμη και κράτη, σε περιόδους οικονομικής κρίσης και αβεβαιότητας. Λειτουργεί ως «καταφύγιο», παρέχοντας την αίσθηση της ασφάλειας και ένα είδος αντιστάθμισης σε ενδεχόμενους κινδύνους της αγοράς.
Δεν ξέρω αν η επανάληψη της ιστορίας είναι φάρσα, αλλά σίγουρα μια αντίστοιχη ιστορία με τη σημερινή, έστω κι αν μας γυρίζει πίσω 79 χρόνια, έχει νόημα και σημασία όταν μας οδηγεί χε χρήσιμα συμπεράσματα. Δυο παρατάξεις τότε, όπως και σήμερα, με δύο ισχυρές πολιτικές προσωπικότητες μπροστά στο φάσμα της χρεοκοπίας. Στην κυβέρνηση ο Ελευθέριος Βενιζέλος και στην αντιπολίτευση ο Παναγής Τσαλδάρης. Οι Φιλελεύθεροι απ’ τη μια και οι Λαϊκοί απ’ την άλλη, με φόντο τον πολιτικό φανατισμό και την οικονομική κρίση.